Laatst was ik op een netwerkborrel van juristen getuige van een interessante dialoog. Een van de gesprekspartners, een vrouw die haar sporen als notaris ruimschoots heeft verdiend vertelde een aantal toehoorders dat zij jonge vrouwelijke kandidaat notarissen graag oproept om eigen verantwoordelijkheid te nemen, de schouders onder hun eigen cariere te zetten en leiderschapsfuncties te verwerven. Het was haar toch ook gelukt? Zij had het glazen plafond nooit evaren. Zij dacht dat veel vrouwen de kracht en motivatie missen om topposities te bereiken. Een andere vrouwelijke jurist met een sr rol in haar organisatie stelde daar tegenover dat vrouwen natuurlijk eigen verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun loopbaan en hun ambities moeten uitspreken, maar dat ze vaak toch hulp nodig hebben. Dat vond zij niet een zwaktebod maar iets heel reeels. Zij had in haar cariere heel wat struikelblokken ervaren die ze vaak niet had gezien. Zij vond dat glazen plafond juist zo gewiekst. Mensen kunnen wel denken dat er geen glazen plafond is, omdat het zo onzichtbaar is, maar naar haar ervaring werkt het wel degelijk. Hoe? Dat was voor haar eigenlijk een raadsel. Ze vond het erg demotiverend als het bestaan van het glazend plafond wordt ontkend. Dan zou het dus aan de vrouwen zelf liggen dat zij geen toppositites bereiken. Dat is niet echt een stimulans om tegen die belemmeringen die vrouwen ervaren te blijven vechten. Dit gesprek leerde me dat we het hier over iets ongemakkelijks hebben. Hebben vrouwen last van belemmeringen? Of zijn ze niet bereid en in staat op eigen verantwoordelijkheid acterend de top te bereiken? Dat glazen plafond, wat is dat, hoe werkt het en wat kunnen we eraan doen?
Het glazen plafond
De metafoor van glazen plafond komt uit de jaren ‘80 van de vorige eeuw en staat voor de onzichtbare en kunstmatige barrières die vrouwen en minderheden ervan weerhouden om omhoog te komen in organisaties en om management- en executive posities in te nemen. In de wetenschap wordt hierover geschreven. Dan gaat het voornamelijk over onzichtbare barrières zijn waarvan de effecten wel zichtbaar zijn, maar de oorzaken ervan in de organisaties niet. Die onzichtbaarheid maakt ze juist zo ongrijpbaar. Dat is bijvoorbeeld het geval met de beelden die mensen hebben van leiderschap. De beeld- en meningsvorming over een (goede) leider wordt beïnvloed door (onbewuste) overtuigingen, gebaseerd op culturele waarden en normen. Dergelijke overtuigingen zijn lastig te veranderen. En als ze onbewust zijn dan zijn ze ook nog eens lastig aan te pakken. Het gaat hier om specifiek culturele belemmeringen. Wij mensen hebben allemaal zo onze vaak onbewuste vooroordelen die ons parten spelen bij beeld-en meningsvorming. Die vooroordelen hebben een functie, want in ons leven moeten wij ontelbare indrukken verwerken, inschattingen maken van grote en kleine risico’s. En daarbij spelen onze kennis en ervaring een grote rol. Met die vooroordelen denken we dat we iets of iemand herkennen als “beeld” en in een split second denken we te weten hoe daarmee om moet worden gegaan. Die snelheid is noodzakelijk voor die dageijkse ontelbare beslissingen, maar onze beeldvorming is lang niet altijd correct waardoor ons handelen en onze meningsvorming toch niet altijd goed uitpakt. That’s life, zou je kunnen denken. Maar in het geval dat wij mannen en vrouwen in leiderschapsposities verkeerd inschatten heeft dit nogal wat consequenties. Misschien zadelen we onszelf op met leiders die geen leiders zijn, en laten we kwaliteiten van mensen die we niet op waarde schatten onbenut. En nog meer, dat doet geen recht aan de maatregelen die wij al met z’n allen hebben genomen om meer gelijkkheid te realiseren tussen mannen de vrouwen. Over de werking van het glazen plafond en de rol van vooroordelen in dat verband kom ik in een komende blog uitgebreid aan de hand van voorbeelden terug.